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浅谈中小建筑企业的人才培养

近几年,随着建筑市场的疯狂发展,大量的有志青年涌入建筑行业,扎根于施工一线,从一线工程管理人员一步步走向项目经理、企业负责人。这个过程,有的人需要五年,有的人需要二十年甚至更久,其中人才培养起到了决定性的作用。
人才培养的意义
人力资源是企业最重要的战略资产,企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争,而人才培养又是企业人力资源发展的关键,在企业竞争中具有决定性的意义。
一、人才培养有利于系统性提高员工的专业技能。不论是管理岗、技术岗、技能岗,经过系统、有组织的培养,员工的专业能力都会得到提高,既能接受较为全面的理论知识,又能在实践中验证理论。反观,小建筑企业或挂靠公司(法律不允许,实则大量存在)缺乏人才培养体系,除个别员工具有良好的职业规划能力和自控能力外,大部分员工的能力提升带有随机性,即遇到什么学什么,这种非系统化的学习,只能探知问题的一二,导致员工思维方式的局限性,造成的后果是员工职业生涯很快会遇到瓶颈。
二、人才培养有利于员工情商的提高。人才培养过程也是一个员工成长过程,是对于自身问题的认知、试错、纠正的过程,会使员工逻辑思维、团队协作、抗压能力等方面的提升。相比于专业能力,员工情商的提升对员工职业生涯的成就将具有更深远的影响。
三、人才培养是对企业价值观的渗透。人才培养短期是为了让员工胜任岗位工作要求,但从长远看,具有更重要的战略意义,即将企业人才培养的价值观渗透到员工心中。员工由抵制培训、考核到接受培训、考核的过程其实就是一个顾全大局服从管理的过程,同时,当人才培养的意识在企业里形成以后,人才培养将变成员工的内源性动机,更有利于企业人才团队的建设。
人才培养的困境
    人才培养在企业竞争中具有决定性作用的观点,已逐渐被部分企业管理人员所认同、重视,但在中小建筑施工企业中却面临着诸多困境。
一、在中小建筑企业中,设有人力资源部管理部门的企业很少,相当一部分企业是人事行政部,即将行政办公室与人事管理职能合并的部门,部门岗位职能主要作用还是行政,人力资源管理领域职业规划、人员培训、梯队建设、薪酬结构等大多有形无实,人力资源管理也仅限于对所做事务的片面理解。对人力资源管理的不全面理解导致人才培养出现两个极端。一方面,人力资源管理引进国内时间不长,大量企业对人力资源管理停留在人事管理的层面,在相当多的管理层的意识里,人力资源管理部门的作用就是后勤服务,工作职责就是办理入职、离职手续、处理各种说不清道不明的历史遗留劳动关系,忽略或应付人力资源管理部门的核心工作——人才培养。另一方面,在企业当中缺乏对人力资源管理职能的认知,人力资源管理部门被边缘化,凡涉及到培训,第一反应这是人力资源管理部门强加的工作,造成培训积极性不高甚至反感。
二、人才培养重战术,轻战略。建筑市场人才的流动成本低,人员水平层次不齐,使得有相当多的企业、个人因各种原因在人才培养上仅停留在战术层面上。近年来随建筑市场兴起的培训产业链中充斥着大量的造假,如一本岗位证书价格350-800元不等,付钱后再象征性地参加考试就能拿到证书,建造师考试又屡屡出现考卷泄题、作弊等。这种应付相关部门检查、提升执业资格的战术动作远大于安安静静做个长远规划向着大国工匠奋斗所采取的实际行动。这种忽视人才底蕴培养,重视眼前战术的情况或许正在毁掉一个个大国工匠。
三、企业文化的不确定性。
在企业里从不缺乏理论与经验哪个更重要的话题,人力资源管理部门在做人才培养过程中也经常处在两难的境地。年轻科班出身的看不上年长没学历的;年长有经验的嫌弃年轻没经验的。在人才培养过程中的尴尬表现就是理论与实践不能很好地结合,人才培养出现长短腿。
中国是个存续了几千年的人情社会,在职场上一直存在能力与“关系”的博弈。虽然人才培养是企业竞争的核心,但不确定的人才价值导向,会让员工不由自主地走捷径,对人才培养产生颠覆性的冲击。
人才培养的措施
一、人力资源管理意识转变。
首先、提升人力资源管理的战略意识,加快人力资源管理部门自身职能转变。1、应将工作重心转移到对企业人力资源开发上。2、对于人力资源规划、招聘配置、绩效薪酬等阶段性工作合理规划流程、分配时间。3、避免在人事管理上事无巨细、明察秋毫而忽略了人才培养这一定海神针。
其次、普及人力资源管理职能常识,使各管理层、协作部门人员正确理解人力资源管理部门职能,纠正人事管理等于人力资源管理的片面理解,其中重点要转变人才培养的观念。所谓的人才培养是根据员工的特点有计划、有重点地系统培养,其中包括专业理论与实践指导、员工价值观导向、个人职业生涯与企业发展战略的对接。而非将员工安排在某一岗位上随机培养,带徒师傅或主管领导,遇到哪说到哪,甚至想到哪说到哪(事实证明这种做法容易误导),堪比街头巷尾侃大山。
二、人才任用的导向。
人才任用需提高到战略层面,而非战术层次,战略层面的考虑能最大限度地人尽其才、量才适用。对于员工的任用需考虑其个人职业路径、业务短板、培养方式等。企业对人才任用的导向决定了员工成长路径,如果将一个超过企业平均学历层次的刚毕业大学生放在库管岗位,则此员工或离职或需要比别人走更多的弯路,这种做法虽短时间内解决了岗位空缺和储备的问题,但解决不了长远的人岗匹配问题。
人才任用的导向需要重视,在中小建筑企业中,一方面正确看待员工的职业资格取证,拒绝通过造假、作弊等手段取证,让员工通过每一次取证得到实实在在的理论提升。另一方面,加强人才任用的背景调查工作,拒绝将弄虚做假不务实的员工提到重要岗位,让企业员工明白,只有有真才实学的人才能得到重用。
三、塑造企业文化。
平衡理论与经验的关系。平衡理论与经验措施很多,如在企业中根据学历、职业证书、工作年限给予不同程度的薪酬调整。既避免经验为主的薪酬导向使员工不求上进熬资历;又避免理论为主的薪酬导向使年轻员工心高气傲、眼高手低,打击老员工的积极性。在日常管理中,对于理论与经验长短腿的员工,肯定长处的同时,指出不足给予帮助更关键,切实让员工感受到理论与经验共同成长的必要性。
明确对能力与“关系”的取舍。重能力轻“关系”则员工有奋斗希望,员工趋向比拼业务能力,企业活力无限;不明确的能力、“关系”态度或以“关系”为导向的氛围形成,则员工努力的重点会倾向于搞人际关系,组成利益团体。最终结果,投机取巧的员工高枕无忧,努力上进的员工寒心离开,领导也成为处理员工、部门冲突的救火队员。所以,企业、人力资源管理部门、领导个人在员工能力培养上都需要有明确的价值导向,从管理制度、领导用人策略、正能量建设等各方面塑造明晰的企业文化。 (通讯员:人力资源部卢明)

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